A cura di Marco Crescenzi. Per approfondimenti delle basi scientifiche di questo articolo, vedi “Collective intelligence: scientific definitions” di Elena Maria Crescenzi, su Blog4Change.
Il problema: il modello di leadership su cui si punta nel non profit è la leadership distribuita. È un modello percorribile o velleitario, le aspettative dei dirigenti sono realistiche? E se sì, quali sono le condizioni da creare per realizzarla? Comprendere i meccanismi abilitanti dell’intelligenza collettiva e del management collaborativo è fondamentale per raggiungere tale obiettivo culturale e manageriale.
INDICE
Abstract
Premesse
Antropologie del Terzo Settore
Partecipazione e leadership distribuita
Il concetto di Intelligenza Collettiva
Enabling Factors e fattori ostacolanti l’intelligenza collettiva
– Fattori Individuali disabilitanti
– Fattori Organizzativi disabilitanti
– Come favorire intelligenza collettiva e problem solving (i 5 stadi; il safe environment; la cultura della diversità)
Conclusioni
Tempo di lettura: 15 min. Per confronto e note: artificialintelligence@socialchangeschool.org e marco.crescenzi@socialchangeschool.org
ABSTRACT
L’intelligenza collettiva è in sintesi qui definita come “la capacità di un gruppo o di una comunità di risolvere problemi, prendere decisioni e creare innovazioni in modo più efficace del singolo anche quando molto ‘intelligente’ o ‘competente’.” È un concetto più ampio e creativo del problem solving, in quanto funziona anche in assenza di problemi diretti da risolvere e come contributo generale alla conoscenza ed all’azione collettiva. L’esempio più evidente di intelligenza collettiva e’ Wikipedia, che raggiunge un livello di qualità pari a quello dell’Enciclopedia Britannica, ma senza nessun organo di controllo ‘top down’.
Le ricerche mostrano chiaramente come i prerequisiti chiave per l’utilizzo efficace dell’intelligenza collettiva includano la presenza di opinioni diverse ed il conflitto, l’indipendenza individuale e il decentramento dei membri del gruppo o all’interno di un gruppo, una cultura che sia aperta agli errori, livelli sufficienti di digitalizzazione e tools di condivisione. Di conseguenza, le decisioni collettive ottimali emergono non attraverso il processo di costruzione del consenso o di compromesso, a cui siamo tanto attenti nel settore fino a produrre spesso troppo poco, ma piuttosto attraverso la competizione di punti di vista vari e indipendenti, in un ambiente ’safe’. Anche per questo, appare molto limitata e limitante la posizione diffusa tra molti esponenti del Terzo Settore di non non voler fare sinergie e partnership proprio a causa della diversità. La cultura e lo stile di management sono fattori fortemente abilitanti o disabilitanti dell’intelligenza collettiva. Ma semplicemente, a volte il semplice passaggio al digitale ad es. da agende personali cartacee (believe it or not! esistono ancora) o file Excel non condivisi, a strumenti basici come planner e calendar di Microsoft, cambiano drasticamente livello di partecipazione ma anche il paradigma- da top down del manager che prepara e gestisce la riunione, all’auto-organzzazione e reporting sugli obiettivi auto-gestito dal gruppo.
L’introduzione dell’intelligenza artificiale nel terzo settore come supporto alla produzione ed alla decisione in modo verticale (dai progetti alle strategie, dalle questioni burocratiche al tutoring) faciliterà decisamente questo processo nei prossimi mesi ed anni.
PREMESSE
Questo paper si focalizza senza pretese di esaustività ne’ sistematicità, sul tema dei fattori connessi al problem solving ‘partecipativo’. È creato a partire anche dalle esperienze in progetti di sviluppo manageriale e del benessere organizzativo portati avanti negli ultimi 20 anni, dalla forte sensibilità dei dirigenti non profit sul tema dello sviluppo del middle management emersi anche nella recente ricerca “Next:quali sfide per i dirigenti del Terzo Settore” e soprattutto dalla voglia di condividere alcuni spunti con chi ha pari esperienze.
Non solo esecutori. Alle ‘nostre persone’, middle manager e loro team, oggi non viene chiesto solo di lavorare come ‘catena di trasmissione’ sui KPIs per svolgere mansioni nel loro confine di ruolo (spesso indefinito): sono chiamati a confrontarsi con stakeholder interni ed esterni, con risorse limitate, con problemi spesso complessi, in situazioni interfunzionali (es. team di progetto) con responsabilità distribuite e spesso non chiare, in scenari di difficile prevedibilità, talvolta in emergenza. E sono loro che stanno nella pancia dell’organizzazione, o sul campo, e spesso conoscono le persone ed i beneficiari molto meglio dei manager di livello superiore, e devono gestirli.
ANTROPOLOGIA delle ‘nostre persone’. Dal punto di vista antropologico, nelle nostre organizzazioni si ha a che fare prevalentemente con professionisti provenienti da ambiti di attivismo e impegno sociale, sanitario, ambientale, culturale. La dimensione “general management”- nel Test delle ancore di carriera di E. Schein – in ampie sessioni eseguite nel settore da Smart Coaching, compare sempre tra le più basse. E’ palese che il settore attira fino ad oggi più “impegnati” che profili a vocazione manageriale… E nonostante questo, raramente le organizzazioni mettono a disposizione percorsi di induction manageriale. Sono persone dotate di energia e motivazione, che devono esprimere il loro potenziale e massimizzare il proprio impatto, non solo ‘far funzionare un servizio/ufficio/macchina”. Le organizzazioni non profit più avanzate li chiamano ‘leaders’ o managers, magari più come profezia che si auto-avvera, come ‘in potenza’ più che ‘realizzati’.
PARTECIPAZIONE E LEADERSHIP DISTRIBUITA. Il fatto che nel nostro settore la partecipazione sia un valore a parole, è a volte contraddetto dal verticismo di molte organizzazioni ‘ad personam’ guidate da fondatori ‘carismatici’, altre da una (implicita ed inconsapevole) considerazione dei lavoratori come strumentali al raggiungimento di obiettivi ‘alti’, altre da un modello incentrato su un management di controllo che lascia poco spazio ad una reale partecipazione- in entrambi questi casi “l’importante non e’ partecipare, ma gli obiettivi”. Sta però iniziando a prendere forza nei dirigenti la convinzione che ognuno debba avere capacità di management e di leadership, il middle management in primis.
Il modello di leadership su cui si punta nelle organizzazioni più consapevoli e’ la cosiddetta “leadership distribuita”, necessaria sempre più all’aumentare delle dimensioni organizzative. Un modo di aumentare la capacita’ decisionale verticale ed orizzontale dell’organizzazione…A patto che la ‘distribuzione’ (anche delle responsabilità) non sia perseguita come modo di ‘nascondersi’ per evitare il rischio della decisioni individuale… fatto non in frequente nei manager del terzo settore espressa sotto la abusata parola ‘condividere’. E anche non dimenticando che a volte i leaders (presidenti, DG) devono andare e decidere contro corrente, far sentire forte il proprio comando in momenti di transizione critica, tagliare o neutralizzare le parti dell’organizzazione resistenti al cambiamento.
Ma, quindi, la leadership distribuita è un modello percorribile o velleitario, le aspettative sono irrealistiche, data anche la ‘antropologia’ delineata del settore? Quali sono le condizioni per realizzarla?
(Non entriamo qui nella disquisizione su cosa sia la leadership- concetto su cui nel settore ci sono svariati fraintendimenti)
IL CONCETTO DI INTELLIGENZA COLLETTIVA. Facciamo un passo ‘teorico’ indietro per provare a mettere alcune fondamenta più solide al dibattito.
L’intelligenza collettiva non e‘ una caratteristica esclusiva della specie umana… anzi!… dati i disastri che questa specie sta combinando sembra che la specie umana la stia sempre più perdendo!
Nel mondo animale, esempi di eccellenza sono la danza delle api per indicare le coordinate geografiche necessarie al proprio alveare, l’organizzazione delle formiche, la caccia in branco dei lupi..
Un approccio intellettuale ‘collettivo’ “descrive un gruppo di individui a cui non è richiesto di avere gli stessi atteggiamenti o punti di vista. Diversi membri possono rivelare prospettive e approcci diversi, portando così a migliori spiegazioni o soluzioni a un dato problema”. (Leimeister, 2010)
Nell’Handbook of Collective Intelligence (2022), troviamo le seguenti definizioni:
Hiltz e Turoff (1978) la definiscono come “una capacità di decisione collettiva che è almeno altrettanto buona o migliore di quella di ogni singolo membro del gruppo”.
Smith (1994) lo definisce come “un gruppo di esseri umani che svolgono un compito come se il gruppo stesso fosse un organismo coerente e intelligente che lavora con una mente, piuttosto che un insieme di agenti indipendenti”.
Levy (1994) la definisce come “una forma di intelligenza universalmente distribuita, costantemente potenziata, coordinata in tempo reale e che risulta in un efficace mobilitazione delle competenze”.
L’intelligenza collettiva è in sintesi definita come la capacità di un gruppo o di una comunità di risolvere problemi, prendere decisioni e creare innovazioni in modo più efficace di ogni singolo individuo (Lévy, 1997).
In “The Wisdom of Crowds“, pubblicato nel 2004, James Surowiecki esplora l’intrigante concetto secondo cui, in circostanze specifiche, un collettivo di individui comuni può sovra-performare qualsiasi singolo membro all’interno di quel gruppo. Questo fenomeno è vero anche quando un individuo possiede un’intelligenza superiore rispetto al resto del gruppo. Esempi che illustrano questa idea includono l’ancora di salvezza “Chiedi al pubblico” nel popolare programma televisivo “Chi vuol essere milionario”, che fornisce costantemente risposte corrette nel 91% dei casi (Leimeister, J. M. 2010).
Un altro esempio calzante è la localizzazione di un sottomarino scomparso, ottenuta aggregando le stime di esperti provenienti da vari campi, ottenendo risultati più precisi di quelli che un singolo esperto potrebbe fornire (Leimeister, J. M. 2010).
Uno degli esempi più eclatanti è Wikipedia, piattaforma basata su Wiki (http://wikipedia.org/), che funge da esempio evidente di collaborazione sociale e intelligenza collettiva di successo, come discusso da Tapscott e Williams nel 2008. Con oltre quattro milioni di articoli in lingua inglese, Wikipedia è la più grande enciclopedia in lingua inglese a livello globale. Sorprendentemente, mantiene un livello di qualità paragonabile a quello dell’Enciclopedia Britannica, nonostante la sua struttura di editing aperta, e senza un ‘comitato scientifico’ di alta qualità a filtrare i contenuti, come era invece previsto nel progetto originale (fallito).
Migliore è l’intelligenza collettiva, migliori sono gli strumenti digitali partecipati, meno c’è bisogno di “uno” che organizza e detta la linea. Sebbene sia quindi dimostrato che piu’ persone lavorano insieme bene significhi soluzioni migliori di gruppo, migliori di un singolo super esperto, migliori di una troupe scientifica o di un gruppo dirigente, troppo spesso i team cadono vittime di fattori disabilitanti: inefficienza, conflitti, rigidità, timore del nuovo e conclusioni troppo prudenti.
È basilare allora farci alcune domande:
Quali sono i fattori psicologici-personali, organizzativi e culturali che possono incidere positivamente (enabling factors) e negativamente sulla capacita’ problem solving?
Può un individuo poco generativo diventarlo molto in un ambiente favorevole? Può un individuo molto generativo, inibirsi in un ambiente sfavorevole? (entrambe le domande interrogano molto a fondo le nostre organizzazioni!)
Quali sono le fasi del problem solving? Quali gli errori da evitare?
GLI ENABLING FACTORS ED I FATTORI OSTACOLANTI INDIVIDUALI ED ORGANIZZATIVI.
- I principali fattori disabilitanti a livello individuale sono:
- la paura del giudizio, di derisione o di non essere accettata/o
- la paura del conflitto (nell’ espressione di punti di vista alternativi)
- Il senso di inutilità (“se propongo tanto non mi ascoltano”. Nella depressione l’ideazione e’ ad es. molto rallentata)
- L’intolleranza dell’incertezza, di uscire dalla comfort zone
- Lo scarso commitment (“non meritano che mi impegni di più”)
- L’atteggiamento dipendente (c’e’ qualcuno preposto a risolvere i problemi)
- Una combinazione tra questi.
- Fattori disabilitanti organizzativi-cultura dell’organizzazione
L’organizzazione può avere una cultura che rafforza o meno il problem solving.
Le tipologie di culture ‘disabilitanti’ sono:
- Cultura protettiva paternalistica-maternalistica (chi “sta su” da le soluzioni/aiuta/protegge/’toglie il peso’)
Qui i manager si sentono nettamente superiori agli altri che sono visti come ‘meno veloci, coinvolti, pronti, competenti, resistenti, vulnerabili..’ spesso in una logica transattiva ‘genitore-bambino’ (Eric Berne). Nel Terzo Settore- ciò e’ frutto più che di egocentrismo narcisistico, di ‘buone intenzioni’: di non affaticare troppo gli altri, di non chiedere troppo, “non voglio pesare”(perché´ ”sono già sovraccarichi, perché guadagnano poco’– il che è spesso vero ma non è sufficiente).
A volte basta poco, un cambio di comportamenti: In una organizzazione in Smart Coaching, un manager molto in gamba che ha avuto ad un certo momento l’ “Insight” di essere probabilmente lui la ragione della passività del suo gruppo, cambiando atteggiamento ha ottenuto rapidi effetti significativi di protagonismo e soddisfazione dei membri. Ovviamente c’e’ sempre di resiste, chi preferisce la comfort zone, quindi l’insight ed il cambio di paradigma da soli non bastano, ci vuole poi costanza, sfidare (più che solo proteggere, premiare e sanzionare), e sopratutto ‘pressione educativa´’.
2. Cultura “command and control” (o a volte ‘missionaria´) tesa all’esecuzione rapida delle decisioni in cui la velocità’ ha un valore maggiore della partecipazione e la decisione del brainstorming.
Per questo tipo di manager le persone non sono un valore in sé ma valgono e trovano senso solo in funzione del raggiungimento degli obiettivi (ovviamente lo sono anche, ma non solo). Trovo con altri che il termine ‘risorse’ rifletta questo utilitarismo-derivante dal profit-, ma e’ terribile: ‘our people’ dovrebbe essere la nuova definizione. Spesso ‘la missione’ viene portata sopra tutto: lo deve essere, ma la partecipazione può – deve essere ugualmente utile per raggiungerla.
3. Cultura spontaneistica, con difficoltà di avere un framework organizzato (es riunioni di qualità) dove lavorare bene confrontandosi in modo organizzato e produrre soluzioni di valore. Non solo nelle organizzazioni di volontariato, ma in modo diffuso, manca un quadro chiaro di come definire gli obiettivi in ordine di priorità, del framework gerarchico di obiettivi, di come gestire i meeting (quanti sanno cos’e’ un ‘kick off meeting’?) , delle Swot, dei Gantt, dei work flow, dei supporti digitali (es.la suite integrata Microsoft), della gestione dei conflitti, dei tempi… in questo tipo di ambiente, più che di intelligenza collettiva assistiamo ad intelligenze anarchiche che stentano a costruire framework di azione comune efficace ed efficiente.
Tra i supporti a quanto diciamo su come una cultura possa abilitare o disabilitare le persone, e di come siano caratteristiche della cultura e del Management a produrre la realtà, citiamo tra i tantissimi uno studio noto in psicologia sociale, la ‘Teoria X e teoria Y” di Douglas McGregor. I manager possono avere due insiemi di credenze relativamente ai dipendenti:
Teoria X: alcuni pensano che i dipendenti siano intrinsecamente pigri e che eviteranno di lavorare appena possibile.
Teoria Y: i manager pensano che i lavoratori possono essere ambiziosi, auto motivati, ed esercitare l’autocontrollo.
Entrambe le teorie sono vere: infatti è l’approccio manageriale e la cultura dell’organizzazione a creare lo stile di lavoro delle persone. Se guardi le persone con sospetto (teoria X) e li sottoponi ad ogni genere di controllo, regole e punizioni, cercheranno di ingannare il sistema e la teoria basata sulla sfiducia sarà convalidata. Se invece trattiamo le persone sulla base della fiducia e del dare responsabilità (Teoria Y), loro ricambieranno la fiducia con un comportamento responsabile.Il management command and control ha degli assunti di base impliciti sulla natura dei lavoratori, che li porta a considerare, nel range più negativo:
-non onesti in quanto i materiali sono chiusi in magazzini di un deposito
-pigri in quanto il tempo di lavoro è controllato ed il ritardo sanzionato.
-non particolarmente affidabili in quanto il lavoro è controllato da qualcun altro che a sua volta è controllato da qualcun altro.
-non particolarmente intelligenti in quanto c’è chi pensa ad organizzare meglio i processi ed il lavoro per loro
Queste sono tutte condizioni vere e possibili quando trasmettiamo sfiducia, non motiviamo, e non coinvolgiamo abbastanza, facendo sentire le persone solo una parte intercambiabile di una macchina, funzionali ad un obiettivo, non importanti nella loro interezza.
Può un individuo molto generativo, inibirsi in un ambiente sfavorevole?
E’ esperienza comune, compreso di chi scrive, in ambienti sfavorevoli, ricadere in una dei fattori negativi che abbiamo sopra elencato, fino al completo ritiro dalla scena ed alla delega del ‘potere’ ad altri decisori. Esperienza non infrequente nel Terzo Settore, in presenza di fondatori carismatici, di mancanza di ascolto, procrastinazione, manipolazione (colpevolizzazione)…’perdere i talenti’ – o non attrarli proprio, e’ una esperienza vissuta nel terzo settore.
Può un individuo poco generativo diventarlo molto di più, in un ambiente favorevole?
Certamente sì a patto che lo sia stimolato con costanza e gli sia dato il permesso di esprimersi senza ripensamenti fino a che senta il contesto favorevole e prenda definitivamente fiducia. La persona deve essere stimolata a elaborare da sola le soluzioni. Con Smart Coaching insegniamo ai manager queste semplici (ma evidentemente non scontate) tecniche: 1. Disponibilità differita. Non aiutare mai immediatamente una persona che vi porta un problema, ma darle appuntamento al pomeriggio o al giorno dopo: nella gran parte dei casi avra’ gia trovato da se’ una soluzione 2. Generatività individuale. Non dare mai una soluzione (anche se la avete chiara) senza aver prima chiesto alla persona ‘che idee hai, che soluzioni ha già pensato?’ (un approccio estremizzato nel profit dalla battuta ‘non entrare nel mio ufficio con un problema se non hai almeno tre soluzioni” e ‘Se ti presenti con un probema senza una soluzione, tu sei il mio problema.” 3. Generatività collettiva. Chiederle di confrontarsi con il team di colleghi (e questo il modo migliore per sollecitare l’intelligenza collettiva) e magari parlarne nel meeting.
“L’ultima arrivata”. Anche persone con profili molto junior possono essere molto generativi quando incoraggiati. In molti gruppi l’ultimo/a arrivata non parla perché appunto ‘si sente l’ultimo’ e non si dà il diritto di dire la sua. La semplice cosa da fare è proporgli di contribuire, a partire dai suoi limiti, senza timore di dire stupidaggini, e che anzi un nuovo contributo da chi vede ancora le cose dall’esterno potrebbe essere molto utile. Va poi ringraziata e fatta sentire comunque utile, ribadendo che la partecipazione, a prescindere- e’ un valore del gruppo (altra caso e’ quello dell’ultimo arrivato che sale in cattedra, che va ‘rimesso a posto’).
L’esperto di creatività Sir Ken Robinson nel suo Ted Talk del Febbraio 2006 che ha ottenuto più di 45 milioni di visualizzazioni sfida il sistema educativo occidentale auspicando un radicale ripensamento dei sistemi scolastici, mirato a coltivare la creatività e riconoscere diversi tipi di intelligenza. Sir Ken Robinson con il suo slogan “se non sei disposto a sbagliare, non crederai mai niente di originale” sostiene la sua opinione che il problema risiede nel fatto che fin dalla tenera età i bambini subiscono il timore di commettere errori e ciò inibisce loro la possibilità di imparare a “giocare” con soluzioni e a pensare in modi diversi.
L’esperto di management James Collins pero’ critica il credo ingenuo ed ideologico che ‘le persone fanno la differenza’ per affermare che solo ‘the right people make the difference’. A dire il vero diceva gia’ il Machiavelli nel Principe che il primo errore in cui può incorrere un leader è quello di una selezione inadeguata dei propri collaboratori piu’ prossimi’.Quando si trovano persone di valore, vanno tenute a bordo ad ogni costo, anche se fuori dal quadro KPI´, task e ruoli che avevamo pensato. Questo non e’ in contraddizione con quanto abbiamo detto fino ad ora, perche’ e’ chiaro che la capacita’ cognitiva di analisi dei problemi, di sintesi, la velocita’ di pensiero (QI), l’apertura al nuovo e ad esporsi, il non ‘arricciare il naso’ di fronte alle novita’, possono fare la differenza, e dovremmo cercare questo progressivamente tipo di mindset nella selezione delle nostre persone.
La stessa proposta, ma riferita alle organizzazioni, fa l’esperto di management più innovativo, Frederic Laloux nel suo “Reinventing Organization”, che cita diversi casi di organizzazioni, le ‘Teal Organizations’, passate con risultati migliori da un modello command & control e KPIs ad uno auto- organizzativo.
COME SVILUPPARE IL PROBLEM SOLVING
Quali sono le fasi del problem solving? Quali gli errori da evitare?
I due grafici riportati di seguito, presi da HBR, possono aiutare team a pensare a come essere più produttivi.
È necessario fermarsi e identificare queste diverse fasi per assicurarsi che il gruppo sia allineato. Ad esempio, mentre un collega potrebbe partecipare a una discussione sulla risoluzione dei problemi pronto a valutare le ipotesi (fase 3), un altro potrebbe ancora definire il problema (fase 1). Definendo esplicitamente ogni fase della risoluzione dei problemi, aumenti le probabilità che il tuo team arrivi a soluzioni migliori in modo più fluido.
La fase 1 di ANALISI DEI PROBLEMI non e’ banale. La tecnica del laddering e’ primaria, “perche’ questo e’ un problema’ e ‘per chi (stakeholder) e’ un problema’, quali sono le ricadute del problema (gravita’).
La fase 2 BRAINSTORMING, divergente e caotica, deve essere libera, non ci deve essere qualcuno che svaluta o ritiene infattibili ‘da subito’ le idee. Chi è piu’ rigido, perfezionista, poco abituato all’incertezza, in questa fase va in ansia, non sa ‘dove si potrà’ arrivare’, teme l’uscita dal confort.
La fase 3 di EVALUATE SOLUTIONS e’ quella in cui si definiscono le idee. Qui serve l’accordo su una matrice di valutazione, ad esempio, nel sociale possiamo valutare un’idea su due dimensioni: impatto sociale/costo organizzativo. In genere l’idea migliore e’ quella che massimizza i costi-benefici. in coerenza con gli obiettivi strategici. Certamente l’analisi dei rischi potenziali generati da una soluzione rispetto ad un’altra in questa fase puo’ decisiva per la scelta.
Le fasi 4 e 5 sono operative, e richiedono un ‘chi fa cosa’, deadlines, assunzione di responsabilita’, diventano agenda nei particolari. Qui possono emergere fattori ostativi imprevisti che possono portare ripensare l’idea.
Il valore del conflitto e della diversità anche dal punto di vista generativo.
Surowiecki delinea diversi prerequisiti chiave per l’utilizzo efficace della “Saggezza delle folle”.
Queste condizioni includono la presenza di opinioni diverse, l’indipendenza individuale e il decentramento dei membri del gruppo o all’interno di un gruppo. Di conseguenza, le decisioni collettive ottimali emergono non attraverso il processo di costruzione del consenso o di compromesso, ma piuttosto attraverso la competizione di punti di vista vari e indipendenti. Questo concetto incarna l’idea di “intelligenza collettiva” avanzata da Surowiecki nel 2004.
Alison Reynold e David Lewis nel loro articolo, ” The Two Traits of the Best Problem-Solving Teams“, hanno scoperto che i team altamente efficaci hanno in genere un paio di caratteristiche comuni: sono cognitivamente diversi e sono psicologicamente sicuri (safe environment). Presentano anche una serie di caratteristiche associate all’apprendimento e alla fiducia;
Questi compagni di squadra tendono tra l’altro ad essere curiosi, sperimentali e premurosi.
Nell’articolo ” Teams Solve Problems Faster When They’re More Cognitively Diverse, vengono riportati dagli stessi autori i risultati della ricerca secondo cui i team con livelli elevati di diversità cognitiva ottengono risultati migliori in questo tipo di sfide. In questi gruppi, abbiamo osservato una miscela di diversi comportamenti di problem solving, come la collaborazione, l’identificazione dei problemi, l’applicazione delle informazioni, il mantenimento della disciplina, la violazione delle regole e l’invenzione di nuovi approcci. Queste tecniche combinate erano più efficaci che nei gruppi in cui, ad esempio, c’erano troppi trasgressori o troppi mantenitori della disciplina.
CONCLUSIONI
In conclusione, rispetto all’aspettativa dei Dirigenti del Terzo Settore di creare un leadership distribuita a partire dal Middle Management, ed una capacità manageriale di base, le precondizioni suggerite sono:
1 – Creare un ‘enabling environment’ che permetta l’espressione dell’intelligenza collettiva, coltivando:
– diversità e conflitto più che ricerca del consenso
– sfida e sviluppo più che protezione e confort
– una cultura ‘safe’ in cui l’errore non sia stigmatizzato
– digitalizzazione degli strumenti partecipativi ed uso dell’Intelligenza artificiale-come dice Clay Shirky “quando adotti uno strumento, adotti anche la filosofia manageriale intrinseca di quello strumento”.
2 – Lavorare sistematicamente in fase di ingresso sulla induction manageriale dei nuovi e sul coaching on the job periodico durante il life cycle della risorsa , anche deep coaching per modifiche comportamentali significative (rigidità, creatività, visione strategica) sopratutto nei più senior e resistenti ai cambiamenti.
3 – Mutare l’antropologia del settore, attirando persone con propensione ed interessi manageriali, come quelli provenienti dal profit. Su questo e’ di grande valore il lavoro compiuto dalla Social Change School negli ultimi 25 anni.
Riteniamo che lo scambio di esperienze e buone prassi su questi temi sia di per sé uno dei modi per ‘abilitare’ la giusta cultura, e proprio in questa direzione va il presente contributo.
Invia il tuo contributo a artificialintelligence@socialchangeschool.org, att. M.Crescenzi
