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Stelio Verzera| 14 Luglio 2015
Si fa un gran parlare di nuovi modelli organizzativi. Holacracy è diventato argomento di discussione al bar, da quando è stato scelto come modo di lavorare da grandi e note aziende negli ultimi mesi. E altre lo stanno studiando.
Che succede? Semplicemente il vecchio modo di progettare e gestire un’organizzazione, rigido e statico, oggi nella maggior parte dei casi non funziona più. I contesti socio-economici di questo secolo sono decisamente diversi da quelli del ‘900. La complessità e la variabilità sono elevate e in continua crescita. Le organizzazioni devono potersi adattare in tempo reale.
Holacracy è un buon anello di congiunzione tra sistemi prescrittivi rigidi e sistemi adattivi fluidi. Diciamo che Holacracy è un modo di organizzarsi abbastanza prescrittivo da essere compreso da manager formati in business school tradizionali, e abbastanza fluido da permettere alle aziende di adattarsi all’occorrenza molto meglio rispetto ai sistemi tradizionali.
Il tema mi è caro. Credo fermamente che le organizzazioni siano uno strumento che oggi deve profondamente evolversi, permettendo di navigare la complessità a chi sa come farlo da millenni: le persone. Questo significa permettere al sistema organizzativo formale, di facilitare e rispecchiare le dinamiche in atto nel sistema umano reale. Non è facile ma si può fare.
Nel 2011, nell’avviare Cocoon Projects, volevamo fortemente un’azienda che non soffrisse i problemi di scollamento tra forma e sostanza, i colli di bottiglia decisionali, i giochi politici posizionali delle organizzazioni gerarchiche statiche. Così è nato LiquidOTM. E da allora ha fatto molta strada, in tutto il mondo.
LiquidOTM è un modello di ultima generazione per la gestione delle organizzazioni. Agile, inclusivo e aperto, permette alle persone di prender parte alle attività gestionali, nella misura in cui lo vogliono. Non ha gerarchie pre-definite, e punta a chiudere il gap tra l’organizzazione formale e quella reale.
La strategia è co-creata, attività gestionali possono essere proposte da chiunque, facilitate e discusse da chiunque. Le persone si uniscono ad attività dove ritengono che saranno in grado di produrre valore per sé stesse e/o per l’intera organizzazione. Questo include le decisioni.
Più valore una persona sta creando nel contribuire, nella misura in cui i suoi pari glielo attribuiscono nelle singole attività a cui lavorano insieme, più questa persona riceve potere decisionale. E migliore sarà la reputazione che svilupperà nel sistema. Il tracciamento della reputazione basata su attività e risultati concreti e la completa trasparenza rispetto a qualsiasi attività gestionale e ai suoi risultati, abilitano stigmergia e un continuo apprendimento sistemico.
Se pensiamo alle strutture formali che eravamo soliti progettare e implementare per far sì che un’organizzazione fosse stabile e prevedibile, immagineremo una struttura rigida. Chi è responsabile di cosa, a quale ambito di governance sono assegnate le persone, a chi ciascuno deve riportare e obbedire, sono tutti parametri statici pre-definiti. La separazione Tayloristica tra chi deve pensare e decidere e chi deve agire ed eseguire è il cuore di questo scenario.
Nel contesto attuale di altissima complessità, questo modo di concepire e gestire le organizzazioni non è più il migliore. La mancanza di adattabilità produce grossi problemi di performance, e le statistiche sulle difficoltà del management e sul disinteresse delle persone verso le organizzazioni in cui lavorano sono oggi un grave risultato di questo stato di cose.
Liquefare un’organizzazione significa invece “riscaldare” il sistema al fine di rompere alcuni dei suoi vincoli, o la maggior parte, rendendolo più adattabile, in grado di prendere la forma che più gli serve in ciascuna situazione, e dando realmente alle persone l’opportunità di muoversi liberamente al suo interno dove e quando sentono di poter creare più valore.
